http://tech.sina.com.cn/t/2008-05-29/12002225063.shtml

仅仅在10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业，有的10年还开创两个。但当这些工业兴盛起来，进入寡头竞争的成熟阶段之后，它却遭遇一次又一次重大的挫败。

　　最近10年，它已经退出了自己所开创的半导体、汽车电子——这些业务在它的手上陷入困境，它一 旦撒手往往又起死回生。而最新的迹象显示，摩托罗拉很可能要放弃它的手机业务。如果这个令人遗憾的消息真的变为现实，它将退守至两个狭小的B2G、B2B 市场，不再是一家B2C公司。这家美国“国宝级”公司究竟是如何走到今天这一步？

　　□记者 冯禹丁 实习记者 陈楠

　　史上最糟糕的星期

　　5月9日，风雨飘摇的摩托罗拉股价以9.76美元收盘，总市值220.11亿美元，约为其股价最高点(按2000年分股后计算)58.33美元时的1/6。自今年2月底跌破10美元之后，这家公司的股价始终徘徊在5年来的最低谷，营收也跌至4年来的新低。即使是2000年网络泡沫破灭之后，它的 股价也仅比现在低1美元左右。而它的竞争对手诺基亚5月9日的市值是1088.72亿美元，年销售额约是其两倍。

　　当然，也许不久之后，诺基亚就将只是它“曾经的”对手了。3月26日，摩托罗拉宣布将分拆为两家独立的上市公司，其中一家专注于移动通信设备业务，另一家则主要开展宽带和移动通信解决方案业务，分拆计划于2009年完成。尽管在很多人的意料之中，但这条消息仍然是爆炸性的。作为手机的发明者和移动通信10年前的霸主，这家公司终于要把自己最让人留恋的产品，弄丢了。

　　亲戚或余悲，他人亦已歌。这样的分拆不仅会令卡尔·伊坎(Carl Icahn)为代表的摩托罗拉股东稍感遂愿，同样也会令其集群通信和机顶盒业务部门主管们松一口气，面向政府公共部门的集群通信业务去年赢利12亿美元， 正好可以全被用来填补手机业务12亿美元的亏损。

　　既然不能相濡以沫，那就早点相忘于江湖。但放眼未来，谁又知道这次分离对摩托罗拉究竟是好是坏呢？“我感觉至少公司的员工是不愿意‘摩托罗拉’ 这个几十年的品牌就这么分家的，郭士纳当年如果赞同分拆IBM，也就没有今天的IBM了。”一位摩托罗拉集群通信业务部员工对《商务周刊》说。如果手机部门剥离出售，谁还能想象摩托罗拉，这位曾经的半导体巨人和移动通信霸主，还剩下什么？

　　现实的人们难以顾及将来，眼前的问题是谁将在什么时候接手摩托罗拉的手机业务。《财富》杂志发表文章称，传言中的买家既非诺基亚、索尼爱立信或 者三星等行业巨头，也不是来自中国的新兴手机厂商中兴、华为，而是印度最大的消费电子厂商Videocon。可以肯定的是，价格不会很高。理财经理乍得· 布兰德(Chad Brand)在博客中写道，摩托罗拉剥离手机业务后，机顶盒、无线设备和对讲机等剩余业务的估值约为每股8美元，而摩托罗拉的股价一直在9美元左右徘徊， 以此计算，手机业务的估值只有每股1美元左右。曾经辉煌的老牌手机巨头，头上贴的是廉价得让人发指的草标。

　　“这可能是摩托罗拉80年历史上最糟糕的一个星期。”《财富》杂志说。

　　在辞去CEO一职后，埃德·詹德(Ed Zander)还将卸任摩托罗拉董事长一职，谁将接过埃德·詹德留下的烂摊子这个悬念已经解开，答案是前AT&T董事会主席兼CEO大卫·多曼。目前摩托罗拉手机业务部主管依然悬而未定，尚未有业界知名职业经理人表示有兴趣。这块“硬骨头”的确够硬，2008年第一季度，移动终端事业部运营销售额 比去年同期下降39%，运营亏损4.18亿美元，整个季度仅卖出了2740万部手机(2007年同期为4540万部)。目前，摩托罗拉全球手机市场占有率 下滑至9.5%，不到诺基亚(41%)的1/4，并落后于三星而居于第三，紧随其后的LG一季度离它的距离也只有300万台出货量。

　　花旗集团信贷分析师大卫·汉伯格(David Hamburger)警告说：“除非摩托罗拉营运出现强烈改进，否则最快在一年内，该公司股票可能从投资等级降低到‘垃圾等级’。”

　　史上最牛的公开信

　　雷格·布朗和大卫·多曼都在强调，他们要尽快提高所有摩托罗拉股东的价值。这话此时听来尤其显得谄媚。正是迫于3月24日第二大股东卡尔·伊坎 向法院提起诉讼，要求摩托罗拉提交相关文件以来判定其董事会是否有渎职行为，摩托罗拉才于两天后宣布分拆的。伊坎在“一个人战斗”了近1年之后，终于部分达到了目的。去年拿到第一季度财报后，伊坎决定采取行动遏止自己财产的不断贬值。当时他持有摩托罗拉2.9%股份。而摩托罗拉持续下滑的业绩和股价令其损失惨重。

　　这位71岁的亿万富翁写信给摩托罗拉的股东，在《华尔街日报》上为自己打广告，试图获得该公司的董事席位，并让导致公司运营状况不佳的詹德卸任。2007年5月7日，在芝加哥举行的摩托罗拉股东大会上，他对500多名股东发表演讲。但大多数董事会成员还是愿意给詹德一些时间来改善现状。摩托罗拉则强硬要求“不受欢迎的”的伊坎“待在家里”。当时铩羽而归的伊坎留下了豪言壮语：“如果公司不能改善经营业绩，我还会回来。”此后他又不断购入摩托罗 拉的股份至今年4月初达到 6.4%。去年10月，卡尔·伊坎在接受CNBC采访时表示：“摩托罗拉拥有着巨大的价值，我仍然认为应该分拆手机业务。”一番闹腾之后，伊坎已经成功营 造了一个压力场。

　　为了挽救自己的职位和声誉，詹德在接下去的三个季度里相继推出了多款手机和相应的配件，但与摩托罗拉手机业务冰冻三尺的败退相比如蚍蜉撼树。 2008年1月份财报出炉，2007年手机部门12亿美元的亏损令股东们怒不可遏。詹德倒是没有给伊坎羞辱自己的机会，他在公布财报之前的元旦节挂冠而 去，留下时任COO雷格·布朗(Greg Brown)收拾残局。1月31日摩托罗拉首次向外界表示，公司可能出售或分拆近况不佳的手机部门。分拆完成之后，新成立的公司将全力发展手机业务。

　　更为热闹的是，摩托罗拉宣布分拆的当天，前首席营销官(CMO)杰弗里·弗罗斯特(Geoffrey Frost)的助理努玛尔·法拉兹(Numair Faraz)写给布朗的一封公开信曝光，在信中努玛尔·法拉兹历数摩托罗拉两任CEO詹德和布朗如何在市场策略和技术问题上犯下一系列愚蠢的错误，以及处 理复杂局面时的无能。他激烈地抨击布朗：“很显然，和其他尸位素餐的摩托罗拉高层管理者不同的是，你正在杀死这个公司。不了解摩托罗拉的消费群体不能成为 你出售手机部门的正当理由。不仅如此，公开宣称考虑分拆或出售手机部门让卡尔·伊坎站在你的一边，这只能充分的说明你的无能。”

　　他讽刺詹德，“相较于管理美国最伟大的科技公司，詹德更在意他的高尔夫球成绩”。这位首席营销官助理愤怒地爆料：“我总是在想摩托罗拉肮脏的小 秘密——操作公司运营机器的是CMO，而不是那些从以前到现在都表现得如此无能的公司高管们……很多熟悉杰弗里·弗罗斯特的人都相信，是詹德将承担公司命 运的压力全都抛给了他，才使得他在工作中劳累致死。”

　　然而在年薪近千万美元的詹德离去之后，在所有人的情绪宣泄完毕之后，摩托罗拉将会走向哪里？布朗以每月200万美元的价格请来了麦肯锡咨询专家试图找出答案。可惜的是，麦肯锡开出的药方，除了裁员，目前看来还真没有别的。

　　4月，摩托罗拉公司宣布计划裁减2600名员工。《商务周刊》联系的摩托罗拉员工中不止一位语音黯然：“过段时间我离职了，你再来找我吧。”过 去15个月中，该公司累计裁员人数几乎达到1万人。截至2007年底，该公司员工总数66000人。鼎盛时期，该公司拥有15万人。

　　这是令人伤感的时刻。不仅仅是普通员工，摩托罗拉手机部门大批的高管、设计师、工程师和营销人才正在主动或被动的离开这家曾让他们感到骄傲和自豪的企业。

　　可怕之处在于，高尔文家族最为珍视的资产——人才的流失，无疑将让摩托罗拉“分拆令我们更专注和更有竞争力”的声明成为一句空话，也会让摩托罗拉实验室堆积如山的未来技术沉沉睡去，还会令这家已经丧失自信的企业真正元气大伤。

这家公司拥有多得无法计数的荣誉。1944年，它的SCR300步话机伴随着盟军登陆诺曼底的照片一夜之间闻名全世界；1969年，宇航员阿姆斯特 朗在月球上用它的无线设备向全人类发回电视信号和那历史性的一段话；1960年代末，它率先进入海外市场，开始国际化的征程，美国人骄傲地称之为“美国武士”(American Samurai)；它发明了“六希格玛”，两次荣获人人向往的马尔科姆·鲍德里奇(Malcolm Baldrige National Quality Award )美国国家质量奖；离我们中国人并不遥远的是，10多年前，它即扎根中国，不仅成为呼机的代名词，而且多次荣获“中国优秀企业公民”和“最大外商投资企业”称号。

　　仅仅在10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。

　　它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业，有的10年还开创两个。成立80年来，它发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导 体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六希格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手 机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。

　　但当这些工业兴盛起来，进入寡头竞争的成熟阶段之后，它却遭遇一次又一次重大的挫败。1974年，它退出电视机行业，1998—2008年，它 又一口气在10年间退出了自己所开创的半导体、汽车电子——这些业务在它的手上陷入困境，它一旦撒手往往又起死回生。最新的迹象显示，摩托罗拉很可能要放 弃它的手机业务。如果这个令人遗憾的消息真的变为现实，它几乎退守至集群通信和网络机顶盒这两个市场狭小的B2G、B2B市场，它将不再是一家B2C公 司。

　　这家美国“国宝级”公司究竟是如何走到今天这一步？

　　回溯摩托罗拉盛极而衰的历程，我们可以看到太多的教训，比如，过于自负的一代技术霸主如何失去对未来的把控能力；一家拒绝开放式竞争的精英型企业如何在新的游戏规则中进退失据；以及一场笨拙的自救，如何非但没有除其积弊，反而自乱阵脚导致速败。