“成也萧何，败也萧何”

　　“如果是别的企业，犯下这些错误中的任何一个，可能早就死了，但摩托一再铸错还依然活着，已然是一个奇迹了。”原摩托罗拉全球资深副总裁兼亚太区财务策略总监蔡国雄对《商务周刊》说。

　　的确，仅从技术战略的错误押宝来看，20年间摩托罗拉的战略选择错误不断，其中包括：

　　在PC半导体工业押宝封闭平台的苹果Power Mac，而不是开放平台的IBM PC兼容机，结果成就了英特尔和微软；

　　在手机芯片领域拒绝向自己的手机竞争者诺基亚、三星等供货，结果成就了德州仪器(TI)的GSM霸主地位；

　　在移动通信领域错看时间表，押宝CDMA，背后的原因也是舍开放而押宝封闭；

　　不合时宜地启动“铱星”计划，而且未能及时止损；

　　在手机操作平台的选择上辗转于至少4个的不同系统，导致其手机开发的混乱与迟钝……

　　从1973年摩托罗拉发明了约有两块砖头大的全球第一款无线移动电话起，摩托罗拉就成为模拟蜂窝移动电话的同义词，整个模拟时代，摩托罗拉几乎是世界上唯一的手机制造商和顶级无线设备提供商。进入到1990年代，摩托罗拉的战略重心已经由半导体工业(再之前分别是彩电、对讲机和最早的汽车收音机工业)转移至方兴未艾的无线通信业。1997年，在摩托罗拉297亿美元的收入中，半导体业务占比下降到21%，蜂窝移动电话及寻呼机等无线通信业务则占 53%。

　　中国的成语说，“成也萧何，败也萧何”。在前摩托罗拉(中国)公司总裁、董事长赖炳荣看来，摩托作为通信行业一代霸主，其衰落的种子也就在这个时候埋下了。

　　64岁的赖炳荣出生马来西亚华人家庭，1972年，即英特尔创立4周年时便加入英特尔公司，与安迪·格鲁夫、贝瑞特和欧德宁成为朋友和同事，官至英特尔全球高级副总裁兼亚太区总裁。50岁“知天命”那一年，在摩托罗拉追逐一年半之后，他被时任摩托罗拉董事长的老高尔文一句“你的舞台在中国”打 动，加盟摩托罗拉担纲其中国业务。

　　1994年，赖炳荣前去芝加哥拜会摩托罗拉总部的所有高管，见到当时掌管摩托移动通信业务的负责人。赖针对移动通信技术的发展趋势问了他两个问题，一是第一代模拟技术向第二代数字技术的过渡将发生在哪一年；二是GSM制式和CDMA制式这两个第二代通信技术他更看好哪一个。这位赖炳荣不愿透露姓名的负责人给出的答案分别是“2000年”和“CDMA”。

　　该负责人是世界知名的通信学家，也是带领摩托罗拉进入移动通信行业，成为模拟(Analog)时代霸主的最大功臣，所以他的判断实际上就是摩托罗拉的观点。

　　“企业家首先要看大趋势，统军人物判断错误，看错了2G的时间表和战略方向，企业再有钱有技术，也是要走入‘地雷阵’。”时隔14年，被誉为一代“战略家+外交家”的赖炳荣充满感慨地对《商务周刊》说。

　　正是基于以上两大判断，一方面摩托罗拉并不急于进行第二代数字技术的产品研发，而是把几乎所有的技术精英都调往“铱星”研发部门。结果铱星系统于6年后在商业上遭遇惨败；另一方面，在第二代移动通讯技术上，摩托罗拉在全球的设备和终端生产厂都是以CDMA开发为主。

　　后来的历史却是，数字技术对模拟技术的全面替代发生于1996年，整整比摩托罗拉的预计早了4年，摩托罗拉不仅耽误了4年时间，更给了诺基亚等 后来者天赐良机；技术上逊于CDMA的GSM最终在中国、欧洲等全球市场占了压倒性优势，到2007年1月，世界上有82%的手机在使用GSM网络。

　　尽管我们不能以事后诸葛亮的眼光去评断摩托罗拉面对不确定性时的选择，但今天的人们仍然可以从摩托罗拉做出以上两大选择时的具体考量因素，和其间的过于自负中吸取教训。

　　蔡国雄认为，摩托选择押宝CDMA而不是GSM，在当时看来理由很充分，无论从技术角度还是商业利益两方面来看，摩托似乎都应该选择CDMA。首先，CDMA与GSM之争也是技术标准的阵营之争，前者是以高通、摩托罗拉为首的美国阵营，后者是主要以爱立信、诺基亚、西门子等欧洲企业为首的欧洲阵营。美国国内当时一共有三大相互竞争的数字技术标准——CDMA、TDMA和GSM，其中CDMA占有美国数字市场的50%份额，TDMA和GSM各占 25%。如果摩托罗拉选择CDMA，那么它将延续模拟时代在终端和系统设备市场的老大地位，与高通一起通吃整个产业链；如果它选择GSM，尽管也握有相当 部分的GSM原始专利，但它就需要和爱立信、诺基亚等共同分享终端和设备市场。

　　其次，CDMA在技术上的确比GSM先进，它出身军工，号称2.5代，通话质量和保密性更好，辐射更低。对运营商来说，CDMA的频道容量是模拟系统的6倍，而TDMA和GSM分别是3倍和2—3倍。GSM以时分多址技术(TDMA)为核心，据前西门子(中国)公司高级副总裁、CTO李万林介绍，GSM最开始的名字叫Groupe Spécial Mobile，是一个针对欧洲市场的技术标准，流行起来后才改名为全球移动通信系统(Global System for Mobile communications)。

　　有着浓厚工程师文化的摩托罗拉一直以来都是一家技术驱动型企业，当然不会选择较差的技术。“摩托罗拉当年看不上GSM，我们内部开会有人说， ‘Let them have fun’，GSM让欧洲的小弟们先玩玩吧，做起来了也没关系，我们在里面有专利，马上就能赶上。”赖炳荣回忆说。

　　蔡国雄也指出，摩托当时自负地认为，到底选择哪一个技术对自己来说差别不大，以它在通信行业的霸主地位，CDMA和GSM两个制式自己选择哪一个，哪一个便会胜出。

　　在数字技术浪潮席卷而来的当口，摩托罗拉不仅错判了技术更替的速度和非技术因素对技术商业前景的影响，更远远低估了技术更替时各种可能性所产生的巨大颠覆能力。

　　怠慢数字技术

　　1994年是一个暗流涌动的年头。这一年，摩托还拥有美国手机市场60%的市场份额，年营收刚增长了31%达到222亿美元，利润更飙升了53%，达到16亿美元，正处于模拟时代的全盛时期。这一年，来自芬兰的通信行业新军诺基亚刚刚在美国证交所上市。

　　“1994年我们的雷达显示屏上还看不见三星，诺基亚也只是一个小点。”赖炳荣说。

　　1994年，摩托罗拉20年的国际化耕耘开始有所收获，特别是在亚洲。摩托主宰了亚洲的对讲机和传呼机市场，在模拟手机市场，它更占有70%的 市场份额。在中国，摩托的传呼机响遍神州，蜂窝移动电话“大哥大”是有钱人的名片。“我们没想到在中国的传呼机工厂投产当年(1993年)就赚钱，而且是 很多钱。”蔡国雄说，1994年以前，摩托只有内部竞争，没有对手。

　　但也就是在1994年，市场已经在发生着重要变化。摩托并非没有预见到数字时代的到来，只不过它没有想到会那么快。

　　1994年，美国的移动运营商们开始被数字技术吸引。美国的手机终端销售渠道基本上是运营商定制采购，在运营商们看来，相对于模拟技术，数字技术好得几乎难以抗拒：它发射范围更广，抗干扰力强，模拟手机只有通话功能，数字技术却可以支持来电显示、传呼和短信业务。1995年2月，美国电信公司 (Ameritech)的手机营销总监巴内特(Barnett)在一次展会上告诉摩托蜂窝手机部门主管维斯哈勃(Robert N. Weisshappel)的女副手斯泰格(Suzette Steiger)：“我需要数字手机，今年就要。”斯泰格回答说，“我们会全力以赴，满足你们的目标。”AT&T、大西洋贝尔等运营商也都向摩托罗拉明确传达了同样的需求。

　　但在摩托罗拉服务了24年、并把摩托罗拉的移动电话业务带到一个高峰的维斯哈勃固执地相信，大多数消费者需要的是一部更好的模拟手机，而不是一部又大又重的数字手机(当时数字技术还不成熟)。他在一次小型聚会上告诉部下：“4300万模拟用户一定是理性的。”

　　维斯哈勃手中有一张他自认为的“王牌”——1996年1月，摩托罗拉推出了StarTAC模拟技术手机。这款手机研发耗时两年，花费数百万美元，在设计上，它可以算是一个超乎想象的杰作：比一盒普通香烟还要小。维斯哈勃对于此款定价高达1500美元的产品非常自信，以至于他认为可以借它来延缓技术换代的潮流。

　　1996年夏天，维斯哈勃和他的团队针对StarTAC推出了名为“签名”(Signature)的销售策略——摩托罗拉将只把StarTAC 的分销权交给那些同意将摩托罗拉手机作为自己主销产品的运营商，其标准是摩托罗拉手机占其销售手机的75%以上，并且运营商还必须同意重点宣传该款手机的 功能。这等于是说：如果你想销售StarTAC，就必须买多少台——摩托罗拉当时的市场地位和自负风格可见一斑。

　　但大西洋贝尔、GTE、南方贝尔等远距离通信运营商都拒绝“签名”。据说在大西洋贝尔公司总部的一次会议上，当维斯哈勃用“你们必须怎样怎样” 的态度宣布了摩托罗拉对运营商的要求之后，大西洋贝尔的一位人士针锋相对地问道：“你的意思是说，如果我们不同意‘签名’，你们就不打算在曼哈顿卖 StarTAC？”双方不欢而散。

　　导致摩托罗拉在数字技术上进展不力的原因，不仅是维斯哈勃对于StarTAC的优先考虑，还在于摩托罗拉当时一心想从高通公司购买其数字半导体业务，以加速进入数字领域。这也是源于摩托罗拉一直以来的垄断化倾向，从芯片到系统设备再到终端进行全产业链布局。但维斯哈勃认为高通的出价太高， 1995年他停止同高通的谈判转而自己研发数字芯片，然而摩托罗拉已经错过了宝贵的时机。

　　1995—1996年间，美国消费者对数字手机趋之若鹜，傲慢的摩托罗拉却无缘分羹。直到1997年2月，巴内特又一次在展会上遇到了斯泰格， 他问她：“我们正在下订单，你们有数字手机吗？”在得到否定的答复后，与摩托罗拉总部同在芝加哥并保持了多年合作关系的全球第一家商业移动电话运营商美国电信也只好移情别恋，去找刚刚开始兴起的高通。

　　1997年初，小高尔文(Chris Galvin)履新摩托罗拉CEO。他在一次会议上质问手机部门为什么没有准备好数字手机，维斯哈勃无言以对。直到1999年7月摩托罗拉已经在生产销售 数字手机，但它仍然没有能力向全美最大的移动运营商AT&T无线的“One Rate”计划供货，摩托在美国的份额下滑一半，至31%。这年8月，维斯哈勃离开摩托罗拉。

　　尽管摩托后来在数字技术上奋起直追，但竞争格局的变化实在太快了。摩尔定律使摩托罗拉积累数十年的技术和市场优势化为乌有。1995—1999 年短短5年间，模拟手机的全球手机市场份额从100%急速降到4%。诺基亚、爱立信等企业抓住了千载难逢的机遇，其数字手机迅速崛起。到1998年10 月，诺基亚发布的一份被载入公司史册的报告称：“我们确信，我们已经成为世界上最大的手机制造商。”2000年，也就是摩托罗拉预期中的数字替代模拟的年头，该公司仅占有了全球数字手机20%的市场份额。

　　“基站之王”的失算

　　尽管错失良机，不过由于1990年代中后期的数字手机市场年增长率超过30%，亡羊补牢的摩托罗拉总还能够抓住青春的部分尾巴。相对于手机部门，该公司的系统设备事业部就没有第二次机会了。

　　在模拟通讯时代，摩托罗拉与爱立信在无线通信系统设备市场分庭抗礼，各占50%的市场份额。由于前文所述的时间表预测错误，直到1995年，摩 托罗拉的系统设备部门才着手开发数字产品，但他们却把几乎全部的研发都押在了CDMA这一个标准上。然而市场已经南辕北辙，1991年3月，世界上第一个 GSM网络在芬兰建成，经过短短两年，全球就已经有48个国家的70个通信运营商建立了GSM网络，GSM成为全球2代移动通信的主流标准。

　　技术上的判断失误直接导致摩托罗拉在GSM系统设备市场的被动。1996年摩托罗拉在杭州建立CDMA终端和设备合资工厂，但中国的移动运营部门后来决定上GSM，令赖炳荣措手不及。他对《商务周刊》回忆说，1996年时，诺基亚的GSM基站仅仅几十斤重，两个人就可以抬上楼去，而摩托罗拉生产的GSM基站要“6个壮汉”才能抬动，还要加冷却系统，耗电量是竞争对手的10倍。恼得一位电信局长当面质问他：“赖先生您是生意人，生意有这么做的吗？怎么可以卖给我们这样的设备？”

　　事后来看，中国这个近10多年增长最快的通讯市场选择GSM而不是CDMA，对于摩托罗拉来说是非常沉重的打击。1994年7月中国联通成立 后，中国决定一步到位上2G通信技术，联通和中国电信移动部(中移动前身)也在GSM和CDMA中权衡。摩托罗拉认为中国肯定会选择单独上CDMA或至少 两种制式并存，不仅是因为其技术优势，而且中国的近邻韩国和日本都选择了CDMA制式，出于文化和市场相近原则，摩托罗拉想当然地认为中国也会选择 CDMA。

　　但中国一开始没有选择CDMA的最大因素恰恰不是技术原因，而是经济因素。曾经在中国联通市场营销部门工作的电信分析师陈浩说，中国政府当时看到CDMA的专利过于集中在高通公司手中，而高通推行的高专利费政策令CDMA的成本远高于诺基亚、爱立信等多家企业共同开放合作推动的GSM，这一点使 GSM的商用速度远远快过CDMA。加之CDMA技术比GSM复杂，GSM的商用更为简单，1990年GSM成为欧洲标准后，第二年爱立信等就建成了第一个GSM通信网。形成一定规模效应之后，GSM的摊薄成本更低。

　　中国政府正是看到GSM的成本更低，受制于人的风险也更小，而且其网络优化进度也因其率先大规模建网而领先于CDMA，所以选择了前者。后来中国联通再上CDMA，则是6年后中国为加入WTO所做的妥协了。

　　“现在来看，中国当时的选择是明智的。”陈浩介绍说，到现在CDMA的成本还高于GSM很多，有两方面原因，“一是高通收的专利费高，设备商、 终端商，甚至入网检测环节，高通都要层层盘剥，产业链下游企业情绪都不高。每台CDMA手机高通大约要收8美元，厂家利润都没这么多；另一个原因是用户 少，无法摊薄成本。后来联通就做得很痛苦”。

　　当时在摩托系统设备部门任职的现诺基亚西门子通信公司大中国区董事长何庆源介绍，当时摩托罗拉想游说中国采纳它主导的900兆CDMA技术。“摩托不喜欢用开放的系统。”他对《商务周刊》说。

　　但即使在CDMA领域，摩托罗拉的系统设备业务也江河日下。事实上，它并不是被后来崛起的华为、中兴这样的“成本杀手”打败，在此之前，它已经在同北电、朗讯、爱立信的竞争中败北。这一战场的失利，则更多是由于其优柔的决策节奏和低效执行力。

　　1995年9月，美国运营商Primeco公司有意让摩托罗拉承建一张覆盖全美的CDMA网络，该合同价值5亿美元。但摩托罗拉丢掉了该合同， 原因是它在无线系统设备业务上的致命伤——缺少程控交换技术(telecom switch)导致电话市场无法接通。该技术在数字网络中至关重要，它需要比模拟系统更高的智能化。

　　据前高鸿通信技术有限公司总裁、通信网络交换技术专家李三琦教授介绍，通信网络由核心网和接入网组成，程控交换技术是通信业内核心网的关键技术之一，华为的崛起便始自于交换机技术攻关。一般来说，核心网只占整个网络销售额的30%，接入网占70%，但接入网的业务大部分却是靠核心网的销售来带 动。摩托罗拉的技术强项在无线电频率技术上，其通信系统设备事业部是在基站业务上发展而来，号称“基站之王”。基站主要通过无线电频率在移动电话间发送和 接收声音信号，而程控交换技术是由朗讯、北方电讯等传统的有线电话设备公司在引入智能网技术后应用于无线网络的，所以朗讯、北电等由有线转入无线领域的设备商当时可以提供包括程控交换在内的端到端整体解决方案，摩托罗拉是主要的玩家中唯一一家必须通过与别人合作来提供完整解决方案的公司。

　　摩托罗拉10多年中一直没有掌握程控交换这样的核心网技术，它一边和别人合作，一边试图自己攻克这一技术，甚至一度与思科和Sun合作，希望通过一种“包交换”技术创新来替代程控交换技术，但均未能成功。

　　1984年，它与DSC通信公司达成双方设备捆绑销售的伙伴关系，但1990年，因为交换能力不足，摩托失去了4个客户：GTE、西南贝尔、南 方贝尔和Metro One电信。1992年，摩托又转而与北电合作，由于双方无法融合，该合作在两年后终结。此后，摩托在DSC、西门子和阿尔卡特之间辗转寻求交换机技术的合作。到1995年，摩托已经为此花了10年时间。

　　据蔡国雄和李三琦回忆，摩托先后有多次机会通过收购解决自己的交换机技术问题，包括1998年华为愿意与摩托罗拉谈判，2000—2001年困 境中的朗讯寻找买家，但摩托罗拉总是拖拖拉拉下不了决心，最后令收购泡汤。摩托罗拉也曾经收购过一家小型的交换机技术公司，但没有起到明显作用。

　　“那个时候摩托罗拉唯一不缺的就是钱，它决定要买这个技术，就要买得准、买得快。但执行力差使它耽误好几年，好的东西没买，买的又是不好的。”蔡国雄说。

　　直到2000年，摩托还必须通过合作方式向运营商提供端到端解决方案，但这必然无法保证服务质量。1996年初，大西洋贝尔决定解决其电信网中 的手机欺诈问题，它求助于其两家设备提供商——朗讯和摩托罗拉。朗讯在三个月内提交了相应产品，而摩托罗拉由于交换机技术方面的问题，足足花了1年多时间 才提交方案，而且大西洋贝尔对该方案仍不满意。后来，在美国康涅狄格州，大西洋贝尔用朗讯替换了摩托罗拉作为自己的设备供应商。1996年底， PrimeCo不断接到用户对于摩托罗拉系统经常长时间宕机的投诉，摩托花了数月时间也没有搞掂，最后PrimeCo也转向了朗讯公司。

　　1997年，摩托罗拉在数字设备市场还赢利11亿美元，占有美国市场13%的份额，而朗讯则占到了38%，到1998年，摩托罗拉在此业务上亏损了10亿美元。2001年和2002年的损失更是超过了20亿美元。中兴、华为崛起之后，摩托罗拉在中国通信设备市场被彻底边缘化。

　　近年来，摩托罗拉逐渐淡出GSM核心网市场，随着全球CDMA市场出现萎缩，其CDMA系统设备的市场份额被中兴、华为等竞争对手用低价大肆挤压。2006年，摩托罗拉无线设备出货量不到40亿美元，和往日的对手爱立信、诺基亚等早已不在一个档次之上。对现有的3G市场几乎没有话语权的摩托罗拉在这一年宣布，将其研发重点转向WiMAX、4G等下一代无线通信技术，同时在运营商市场之外拓展企业网市场。2007年上半年，该部门净亏损高达 2.07亿美元。此后，“摩托罗拉将出售或合并方式处理掉其通信系统业务”的传闻风生水起，《华尔街日报》今年2月的一篇报道称，摩托罗拉计划将此业务分 拆到同北电组建的合资公司中，相关谈判仍在进行。