痛失半导体城池

　　今天的人们大多以为英特尔是当代半导体产业的开创者，这是因为半导体工业的真正鼻祖摩托罗拉在PC大规模进入家庭时已经败给了英特尔。

　　1955年，摩托罗拉推出车载收音机用锗晶体管，这是全球第一个进入商用的半导体产品。摩托罗拉由此开创了半导体集成电路产业。据蔡国雄介绍， 1960年代摩托罗拉在半导体行业保持领先时，英特尔还是一家危机重重的存储器制造商。直到1978年英特尔和摩托罗拉几乎同时推出16位的第三代微处理 器8086和68000，后者集成的晶体管数目(68000个)是前者的(不到3万个)两倍还多。当时，惠普、Sun等厂商的工作站都采用的是摩托罗拉处理器。

　　1982年，英特尔和摩托罗拉又同年推出80286和68010，后者性能明显好于前者，继续作为当时主要工作站的处理器。在32位微处理器的较量中，摩托依然在技术上占上风，它的68020 明显好于英特尔的 80386，被苹果选作1984年推出的Macintosh电脑的处理器，支持其大名鼎鼎的Power Mac系列电脑。之前的1981年，IBM公司将8088芯片用于其研制的PC机中。

　　也就是从那时起，大型机衰落，微机时代来临。PC走进美国人的工作和生活，两大阵营的对决开始了：一方是IBM(PC硬件)、微软(软件)加英 特尔(CPU)；另一方是苹果(PC软硬件)加摩托(CPU)。在当时，似乎后者更符合“强强联合”标准，不仅摩托罗拉的芯片一直强过英特尔；自1976 年推出AppleⅠ以来，苹果一直是个人计算机领域最声名显赫的公司，大型机之王IBM 1981年才杀进PC业。至于微软，谁都没有把这家还未IPO的小公司当成改变历史的角色。

　　Mac甫一推出时，的确获得了巨大的成功。但接下来的故事众所周知，由于乔布斯自信凭自己之力可以打败蓝色巨人而拒不开放Mac的技术许可，IBM兼容机的开放平台很快打败了苹果的封闭系统，一手创办苹果的乔布斯黯然下野。

　　风水轮流转，1991年，IBM、苹果两家没落贵族又和摩托罗拉走到一起，成立PowerPC联盟联手抗击英特尔。虽然PowerPC在技术体 系架构上要比英特尔的x86 CPU性能优越得多，但由于PowerPC在操作系统和应用软件方面已经落后Wintel(微软+英特尔)阵营太多，联盟分崩离析。此后，苹果Mac龟缩 高端市场，摩托罗拉为苹果定制的芯片难以在其他产品上使用，使得其PC芯片未能成为工业标准。10年后，苹果也开始使用英特尔的处理器，摩托罗拉在市场上 被英特尔越拉越远，只得彻底淡出微机处理器市场，专攻通信和消费电子等嵌入式芯片。

　　虽然摩托罗拉在这场大战中有一点受苹果拖累和牵连的味道，但毕竟押宝苹果是它自己的主动选择。据蔡国雄介绍，当时以摩托罗拉的技术优势和财力，如果选择与IBM和微软结盟完全没有问题，但摩托罗拉却习惯性地看好苹果当时技术更优的封闭系统。“苹果死也不肯公开软件接口，软件工程师们只好在IBM 的平台上写程序，众人拾柴火焰高，到头来成就了英特尔和比尔·盖茨”。盖茨也是桥牌大师蔡国雄的牌友，他的另一个有名的牌友是沃伦·巴菲特。

　　之所以说摩托罗拉败的并不冤枉，是因为这之后它在同一条河里又跌倒了一次——在手机数字信号处理器(DSP)芯片上的败北如出一辙，无论失败的原因还是过程都几乎一模一样。

　　在该领域，摩托罗拉的对手是同样有着悠久历史的德州仪器(TI)。1980年代初，摩托罗拉和德州仪器分别推出了自己的DSP，形成双寡头格 局，摩托罗拉要领先于德州仪器。但后来却是德州仪器成了通信芯片产业里的英特尔，最主要的原因还是在于摩托罗拉拥抱了逆时代潮流的封闭政策。

　　据蔡国雄介绍，以前摩托罗拉的手机半导体按规定只能供应给本公司的手机部门，不可供给其他手机商。在摩托罗拉一家独大的模拟时代，这一策略有利于延续垄断地位；但到了数字时代，当市场已经进入一个竞合游戏阶段，摩托罗拉依然错误的继续该策略。结果，诺基亚、爱立信等手机商在被摩托罗拉拒绝之后，转向了自己不做手机的德州仪器，成就了后者的辉煌。

　　1999年之后，摩托终于意识到开放平台是大势所趋，于是与中国企业达成联盟，将自己的手机半导体供应给国产手机厂商，扶持中国的手机产业。但这一策略最后也因国产手机败退而收效甚微。

　　1995年以后，摩托罗拉半导体部门始终处于亏损状态。2001年摩托罗拉遭遇到公司成立70多年来的首次亏损，而半导体业务的亏损就占到了 1/3。到2002年，一直排名世界前三的摩托罗拉半导体业务不仅销售额已不在全球前10名之内，而且运营亏损高达15亿美元，占到整个公司亏损额的 4/5。股东们向高尔文家族施加压力要求卖掉这块业务。2003年10月，尽管老高尔文反对，但摩托罗拉还是倒贴2亿多美元，将半导体业务拆分成独立的公司飞思卡尔(Freescale)。独立后的第2年，飞思卡尔就从净亏3.7亿美元转为赢利2.1亿美元，并在纽交所成功上市，2005年其净收入又扩大 到5.63亿美元。2006年，私人股权基金黑石集团最终以176亿美元的适中价格将飞思卡尔揽入怀中，此时距离摩托罗拉抛出全部飞思卡尔股权不过两年时间。

　　摩托罗拉作为芯片巨人的衰败，与其通信业内的败局异曲同工，都是因为在通吃产业链的野心之下，习惯性地拥抱封闭的技术或产业系统，而没有看到一个开放的、标准化的、产业协作时代的到来，最后被擅长在开放合作中赢利的后起之秀所超越。

　　应该说，摩托罗拉犯下上述错误虽然在今天看来不可思议，却有着其历史必然性。早期的摩托罗拉作为半导体、移动通信、集群通信、汽车电子工业的开创者，在这些当时最前沿的“高科技领域”都处于绝对领先地位。摩托罗拉以舍我其谁的技术创新就可以创造出一个又一个市场，并在一个个“供给创造需求”的市 场中引领产业的方向和潮流。几十年的霸主地位难免会让公司内部长期沉迷于技术创造的精英工程师形成一种自负的幻觉：一旦我用尖端技术引领或开创一个新工业，市场自然就会跟我走，至于市场本身的变化可能，不需要摩托罗拉花很多时间去研究。

　　这种“孤立看待技术而轻视市场”的幻觉不仅体现于通信终端和设备领域，更登峰造极地体现于其惨痛的“铱星”项目之中。这次，摩托创造出一个经典的技术与市场错位的案例——技术上的唯美奇迹与市场中的无用废物。

　　铱星：技术自负与市场幻觉

　　2001年的一天，蔡国雄接到他的老板从总部打来的一个电话：“Patrick(指蔡)，你能不能在6个星期之内给我5亿美元？”蔡国雄不由一 惊。作为摩托罗拉全球资深副总裁兼亚太区财务策略总监，他手中有两个“钱仓”，一个在新加坡，一个在中国。新加坡的钱仓之前已经因为尽数向总部输血几乎 “空了”，这次他只好找赖炳荣商量。赖炳荣又找到生产基地所在的天津市，争取到了各部委的配合，在摩托罗拉全球最困难的时候，特事特办的从中国区利润中拿出5亿美元支援总部。之后两年间，摩托罗拉中国又先后拿出10亿美元支援总部。

　　当时的摩托罗拉究竟发生了什么灾难需要这么多钱？答案大部分在于“铱星”。2000年8月，铱星公司申请破产，摩托罗拉损失50亿美元。祸不单 行，2001年在土耳其，摩托罗拉因两年前投资一家名为Telsim的无还债能力的电信公司而遭资产诈骗损失20亿美元。摩托全球陷入困境。“儿子需要救 爸爸了。”赖炳荣说。

　　“铱星”(Iridium)早已作为一个经典的MBA案例被连篇累牍的剖析，本文只想涉及摩托罗拉在这样一个空中楼阁式科技项目上所体现出的迷恋尖端技术的倾向，和市场分析意识的惊人匮乏。

　　“铱星”计划基于摩托内部工程师们的一个恢弘构想：搭建一个低轨道卫星网络，覆盖包括南北极及各大海域的整个地球，使人类在地球上任何“能见到 天空的地方”都可以进行无缝隙的永不中断的通信联络，打造“真正意义上的全球通”。除了铱星计划，摩托还启动了另一个名为“Teledesic LLC”的卫星计划，用以传输声音、数据和手持设备的高速互联网接入服务。

　　以卫星通信超越地面移动通信，是一次巨大的赌局。如果卫星通信后来真的成了气候，摩托罗拉也将越过第二代地面通信技术，直接由模拟时代的霸主晋升为卫星通信时代的垄断者。而对于动辄能开创一个新工业的摩托罗拉和高尔文家族来说，在别人看来超乎想象的构想从来不足畏，它非常擅长以这种路径从一个工业跃迁到另一个更有未来的工业。而且放眼全球，当时只有摩托罗拉有技术能力和财力牵头搞铱星系统。因此老高尔文决定上马铱星，绝不仅仅是出于商业利益考虑 ——高尔文家族素有造福全人类的梦想，铱星也承载了老高尔文天降大任的使命感。

　　摩托罗拉的这一构想的确有其合理性。1987年“铱星”计划提出时，移动电话的全球普及率还不到10%，不仅网络和终端普及率低，通话地域有限，而且最先商用的GSM网间漫游和切换时也时常因技术原因而发生掉线、失真等故障。一旦铱星成功，人类就将一步跨越到最高级的通信时代，摩托将再次泽被全人类。

　　“铱星”1991年正式立项，对于这个耗资数百亿美元的项目，摩托罗拉表现出其自负和刻舟求剑式的思维。美国“雷鸟”商学院 (ThunderBird)后来的一份研究报告称，摩托罗拉花在铱星项目技术与商业可行性论证上的时间仅仅1年——从1987年底到1988年底， 1989年秋，老高尔文便在公司内部宣布将上马铱星。1990年初，摩托成立了由20名精英组成的铱星项目团队。

　　事后证明，摩托罗拉既没有预见到第二代数字移动通讯会很快以非常简单的技术手段解决网络漫游问题：随着基站铺设速度的指数式增长，GSM网络能 以比铱星低得多的成本实现几乎覆盖全球的自由通信；它也没有意识到一个常识，手机用户绝大部分是在建筑物内或车内通话，而非那些人迹罕至的“能见到天的地 方”。据报道，早在1990年代初就有一位运营商的高管曾经提醒过摩托罗拉，运营商不可能卖出这种“用户必须首先将自己置于在电话天线和卫星之间没有任何 障碍物的地点才能顺利使用”的电话。

　　摩托罗拉也高估了自己实现铱星构想的效率。原计划于1995年投入运营的铱星系统，由于技术太复杂和融资等方面的原因，直到1998年11月才 投入运营。在这期间，全球移动电话的普及率快速提升，1992年是超过25%，2000年是超过45%。早期的技术问题也早已得到解决，“人们需要铱星” 的理论基础和市场基础都已经不复存在，摩托罗拉早就应该“壮士断腕”及时止损。

　　但摩托罗拉却选择继续坚守这个已经明显不合时宜的“让地球村真正变小”的技术理想。历时12年，耗资50多亿美元，由66颗卫星组成的铱星系统正式投入商业运营后，摩托罗拉原本预期到1998年底拥有5万用户，但却仅有1万用户愿意买单，直到其破产时也只有5.5万名用户。铱星一年的运营维护费 用高达数亿美元，要想实现赢利最少需要65万个用户。

　　摩托罗拉原本预计到2000年铱星收入将达到26亿美元，但1999年第一季度，铱星亏损已达5.05亿美元。2000年3月，美国联邦破产法院宣布背负40多亿美元债务的铱星公司破产，留下一堆至今还没有结果的财务官司和66颗在太空游荡的美丽卫星。而此后，由于种种后文将述及的原因，直到 2001年，拥有铱星公司17.7%股份的摩托罗拉才从这个巨大的无底洞中抽身。

　　今天的铱星在被一家私人股权基金以不到当初投资额1%的低价买下，拥有了超过20万用户和近3亿美元的营业额，似乎开始起死回生，但这一切已经与摩托罗拉无关了。

　　从技术角度看，铱星系统是真正的科技精品。“我常常想，我们这些被称为高科技的互联网公司做的东西和铱星系统相比，简直就像是玩具。” Google公司研究员吴军在Google黑板报上感叹到。但从商业的角度，铱星却是不折不扣的“在错误时间认准错误市场投入的错误产品”。其根源正在于 以技术而非市场驱动的摩托过度为“工程师文化”主导，没有学会从用户和市场需求的角度来反求技术战略，而是习惯于从技术蓝图出发去勾画市场。当它在技术判断上出现重大偏差时，遭到市场的惩罚也就不奇怪了。

摩托罗拉就像一篇《警世通言》，它告诉人们，一家公司如何在达到顶峰之后，因为其成功而自我迷失。

　　摩托自1990年代中期开始盛极而衰，为挽回颓势，摩托在此后10年间也进行了两场大规模的改革自救，但遗憾的是，两次都不得要领，甚至适得其反。

　　“走入‘地雷阵’之后，公司需要一个强力人物出来力挽狂澜，但(摩托罗拉)却用人不当，使公司的颓势越来越难以挽回。”赖炳荣沉重地回忆到。

　　“战争部落”和“独立王国”

　　摩托罗拉于1928年由保罗·高尔文(Paul V. Galvin)及其兄弟约瑟夫·高尔文(Joseph Galvin)创建，最初是一家汽车收音机小厂，兄弟二人将其发展为对讲机、彩色电视机生产巨头。罗伯特·高尔文(Robert L. Galvin)继承了父亲和叔叔的衣钵，在任摩托罗拉CEO的27年间，进入半导体和无线通信行业，将公司带到辉煌的顶峰，在公司内部被尊称为“老高尔 文”。此后老高尔文的接任者、广受好评的乔治·费舍尔(George M.C. Fisher)从1988年开始掌管公司，1993年跳槽到柯达公司。在摩托半导体部门服务33年的盖瑞·吐克(Gary L. Tooker)随后出任CEO，但摩托内部都知道，他只是一个过渡人物。老高尔文的儿子克里斯托夫·高尔文(Christopher J. Galvin，小高尔文)掌权只是时间问题。事实上，如果不是摩托罗拉董事会觉得没有工程学位的小高尔文太年轻，当时47岁的他还会早于1997年继位 CEO。

　　1997年，虽然摩托罗拉的营业收入达到297.94亿美元，马上就将突破300亿大关，但连续两年的税前利润却高台跳水：从1995年的 32.25亿美元和1994年的24.37亿美元高点上，下滑至18.16亿美元，1996年也仅有17.75亿美元。连续3年27%的营收增长也降低到 5%。其主要原因除了上文所述的在通信和半导体行业的挫折，还有小高尔文不佳的运气：甫一上任便遇上了亚洲金融风暴。

　　当时摩托罗拉在亚洲经营已有30年，员工人数曾经超过4万人，亚洲业务占其总营收的1/4，是除美国市场以外最重要的市场。因此，亚洲金融危机让摩托罗拉在1998年居然出现经营亏损。虽然是一家典型的家族治理型企业，但作为上市公司，摩托罗拉内部股权早被完全稀释，来自股东各方和华尔街的力量令摩托罗拉董事会成了有名的“联合国”。当业绩大幅下滑，股价跳水，媒体开始抨击，联合国里便吵成一片。刚上任的小高尔文身上压力重重。

　　媒体和华尔街对摩托罗拉的诟病主要集中在骄傲的工程师文化、内斗不断和滥用福利。这些指责很大程度上也确实是客观存在的积弊。和1990年代早期的IBM、20世纪初的索尼等所有创造过一代王朝的企业一样，危机暴露出摩托罗拉老迈的一面。

　　“傲慢使得摩托管理层不能识别更好的技术，不能判断市场和消费者需求的变化，其结果就是不合时宜的战略、混乱的管理和糟糕的执行力。”当时的《商业周刊》报道说。

　　摩托罗拉也有“战争部落”(Warring Tribes)之称，那时候摩托有六大事业部，数十个规模介于1亿—10亿美元之间的业务部门。这些业务部门的财务、营销和研发大权都被其主管们控制，他们之间经常相互竞争或拒绝合作。比如半导体事业部不愿生产其他事业部需要的芯片。当系统事业部的数字设备卖出两年之后，手机事业部才开发出与之兼容的数字手机终端。技术在不断融合，传呼机和手机合而为一，计算与网络接入都在无线化，芯片需要支持很多功能，但摩托罗拉各自为战，而且繁冗的机构设置往往令用户摸不着头脑。由于长期的成功和辉煌，骄傲的摩托人习惯于对客户发号施令，而不是倾听客户的声音。

　　“摩托内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”时任摩托资深副总裁吉尔莫(Merle Gilmore)说，摩托已经脱离于这个快速反应系统之外，原因是由于对技术变革、市场潮流和客户的需求缺乏足够的敏感和重视。

　　赖炳荣回忆他1995年来中国时，摩托在中国有4大业务，每一块都是“独立王国”，其主管都不需要听他的。“他们每个人都有一个老板，但都不是我，而是远在新加坡或美国。”最后他是在老高尔文和亚太区总裁扬子(Richard W. Younts)的强硬支持下，才完成了对中国区的集中管理。

　　而关于摩托内部的福利滥用程度，赖炳荣给记者讲了一个故事。1992年，他的太太、摩托罗拉专业无线通信部亚太区总经理高淑卿女士晋升为摩托全球副总裁，他受邀参加晋升晚会。晚会上他看到很多高管的太太见到摩托罗拉副董事长、董事就直接抱怨说，“我的先生做得那么辛苦，我们家什么都没有”。赖炳 荣当时还是英特尔的高级副总裁，见到此场面倍感惊讶。轮到他发言时，他站起身来说：“我是从竞争对手来的，我非常惊讶于你们这种自由民主开放的氛围，每个 人都可以畅所欲言地提要求，这在我们公司里是不可思议的。但在你们诉苦(cry)的时候，我想把我心底的话讲出来。你们已经很幸运了，公司有这么好的环 境，应该珍惜，而不应该无止境的提要求，我觉得这已经超出了常理。”也就是在这次宴会上，赖的直率和对中国市场的深刻见解打动了摩托罗拉CEO费舍尔，之后花了1年多时间力邀他加盟出任摩托罗拉中国公司总裁。

　　客观地说，摩托内部的各自为政和高福利是保罗·高尔文和老高尔文时代留下的产物。高尔文家族管理企业最重要的传统和价值观便是对个人的尊重，赖炳荣说，摩托很早便提出“individual, dignity and titlement”(个人、尊严和权利)，并在企业内充分民主授权，发挥每个人的向心力和积极性。对于达到一定级别的员工，摩托罗拉是要负责为其“养 老”的，当时很多员工以一家三代都在摩托罗拉工作而自豪。

　　在摩托罗拉高速成长的阶段，这一企业文化起到了非常正面的激励效应，很多天才的工程师得以施展才华，也推动公司不断攀登高峰。但当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不合时宜。据说，在当时，摩托罗拉的停机坪上往往停着超过5架飞机，以供资深副总裁以上的高管出差候用。“那时候我们总部养了太多人，时机一不好，就养不起了。”高淑卿说。

　　“民主本身没错，但也要规范，竞争无情，企业毕竟不是搞福利的，人也是有惰性的，必须要有坚强而严厉的管理者。”赖炳荣说。