小高尔文“新政”

　　小高尔文上任之后，摩托罗拉的企业管理模式和文化都受到集中的质疑，有人说摩托罗拉的管理水平还停留在1980年代。小高尔文也决心结束脱离时代的旧式贵族企业范式，打造一个“新的摩托罗拉”。

　　1998年3月，小高尔文和他的总裁兼COO格朗尼(Robert L. Growney)在公司总部的12楼会议室里闭门两星期，商议如何重现摩托的辉煌，两人一致认为公司需要一次全面的重建，因为其文化和内部竞争已经伤害到产品研发和客户关系。

　　当年4月，小高尔文在芝加哥丽兹·卡尔顿酒店对摩托罗拉50名高级管理者发布了他的计划，他告诉手下，摩托罗拉将把以前独立运作各不相干的手机、无线设备、对讲机、寻呼机、卫星和电缆调制解调器(cable modems，通过有线电视网络上网的机顶盒)等30个业务单元全都归到“通信企业集团”(Communications Enterprise)，并任命曾负责摩托罗拉欧洲业务的吉尔莫为该部门总裁，业务单元的高管向吉尔莫负责。这些业务占摩托罗拉1997年289亿美元总 销售额的2/3。

　　高尔文说，这样做的目的是要创造一个“数字时代的摩托罗拉”，即不能再由着迷于制造出惊世产品的工程师主导，而应该调动所有员工的能量，同心协力为人们创造易用的、互联网导向的产品。他要求公司员工要“快速、敏捷、轻快、灵活”，销售人员必须切实以服务客户为导向。为鼓励业务合作、创意分享和节约开发成本，小高尔文对于高管层的业绩考核不再以其自己部门的表现为标准，而是与整个公司的业绩为基础。这一年，摩托罗拉史无前例的实施了15000人的 大裁员，占其员工总数的1/10，令公司内部气氛骤紧。

　　高尔文的另一个决定是拥抱互联网。当年7月，与通信企业集团同时成立的还有一个互联网战略部门，负责与公司内部所有业务合作，积极合作者将会得到期权奖励。摩托罗拉内部一度视互联网为怪物，但现在它成为公司的战略中心。摩托罗拉的芯片已经内置于手机、数码相机和掌上电脑，但摩托罗拉希望未来能在所有的东西，包括鞋子、门把手、沙发等中内置微处理器，把它们用无线技术无缝连接起来，使摩托罗拉的芯片能够成为所有智能化产品的“数字DNA”。

　　不仅是芯片，摩托罗拉还想设计开发驱动芯片的软件，由一家硬件生产商向软件商转型。它投入数十亿美金，新聘了超过3000名软件工程师，预想其未来业务包括向汽车后座的人们提供网络视频下载服务。

　　此后不久，互联网席卷了无线世界，1999年初，运营商们计划采购数百万台手机，其中智能手机和内置浏览器的手机约占9%。同年，摩托与Sun 合作建设一个投资10亿美元的专为互联网服务的无线通讯设备厂，并与雅虎、美国在线和亚马逊签约成为合作伙伴，这些网站都被植入摩托罗拉的手机内置浏览器收藏夹中。

　　1999年的业绩表明，小高尔文此前两年进行的企业结构和战略调整取得了成功。这一年摩托罗拉销售收入比1998年增长了5%，达到309亿美元，关键是获得13亿美元利润，是1998年的375%。其在全球数字移动电话的市场份额也从6%增长到11%。就连其连年亏损的半导体部门也在卖掉低端 业务后扭亏为盈，实现赢利8100万美元。2000年，摩托罗拉收入继续增长至376亿美元，全年利润平均增长速度为35.7%。

　　小高尔文由“技术主导型”向市场与技术并进的战略转型初见成效。虽然“新政”成功的背后有一定的成分是搭了互联网热潮的顺风车，还有2万人大裁 员的代价和7.5亿美元的成本削减，但无论如何，董事会和华尔街最关心的股价从1998年10月的38美元上涨到1999年7月的100美元，再爬升到 2000年初的184美元。两年前怀疑高尔文的人开始信任这个高尔文家族的第三代领导人将“重振摩托”。

　　泡沫后的寒冬

　　然而好景不长，网络泡沫在2000年破裂。这年10月，摩托罗拉宣布其手机销售量比上年同期仅增长了4%，并调低其第四季度和2001年的营收 预期。同月，效力摩托罗拉30年的第三号人物、通信集团总裁吉尔莫辞职。形势急转直下，从2000年5月到2001年7月10日，摩托的股价从60美元跌 到16.75美元(2000年摩托有一次1:3的分股)，市值跌去了72%。

　　2001年第一季度，摩托出现了16年来的第一次亏损，亏损2.06亿美元，手机、半导体等业务全面萎缩，其中主要的手机业务收入下降了 29%，市场份额只剩下了13%。这一结果比华尔街的最低预期还要糟糕，摩托罗拉的股票跌破8年以来的最低点。2001年全年，摩托罗拉收入仅为295亿 美元，亏损7亿美元。短短一年，股价下跌了3/4，市值从1330亿美元缩水到370亿美元，总裁兼COO格朗尼因健康原因辞职。

　　这年初，摩托罗拉从通用电气和通用仪器公司(GI)得到两位强援加盟，分别是负责个人通信部的麦克·扎菲罗夫斯基(Mike Zafirovski)和负责宽带部门的爱德华·布里恩(Ed Breen)，这两位干将后来分别为摩托的RAZR V3问世，和成功整合2000年花了170亿美元收购的通用仪器(摩托历史上最大一桩并购)而做出贡献。扎菲罗夫斯基后来接任了格朗尼空出的总裁兼COO 一职。

　　2002年，摩托半导体部门第一次跌出了业界前十名的行列，占销售总额18%的DSP芯片业务亏损达1500万美元。7月，公司原来的二号人物布里恩突然辞职前往泰科公司导致摩托罗拉股价跌了10%，令董事会很恼火。董事会一直有意让布里恩担任CEO，让高尔文任董事长。2003年，在经历了令 人失望的上半年后，摩托罗拉在高尔文时代表现最出色的中国市场被诺基亚超过。股东们对于小高尔文在2002年得到1500万美元奖金感到气急败坏，而是否 剥离半导体业务的分歧则令双方矛盾激化。

　　小高尔文拒绝考虑分拆业务，只是关闭了一些芯片生产车间，他认为在产业低谷时出售是愚蠢的，他还准备借芯片业务实现他的无线互联网战略。出售半导体业务是华尔街对摩托罗拉经常提出的建议，华尔街认为小高尔文的计划好高骛远。

　　2003年，摩托股价跌到8美元以下，竞争对手诺基亚和高通的股价则在4年中分别上涨了544%和1100%。华尔街和投资者不断指责小高尔文 “没有制定出一个清晰的战略”，而且有着“哈姆雷特般优柔寡断的性格和袖手旁观式的管理风格”。压力之下，2003年9月20日，摩托罗拉董事长兼CEO 小高尔文在与董事会发生争论后宣布，“虽然我已经取得了实际的效果，但是董事会和我在公司发展速度、战略和在当前复苏阶段的进展等问题上观点不一致。因此，现在是我把指挥棒交给新的领导人的时候了。”随后无奈的离开了这家他服务了36年、由他的祖辈创建的企业。

　　小高尔文执掌摩托罗拉6年，大大短于他的父亲和爷爷，要评价他的功过是一件困难的事。

　　6年间，摩托罗拉股价跌去46%，股东们损失了16%的财富，道琼斯工业指数同期却上涨了50%。摩托罗拉在手机市场份额下跌到了13%，而对 手诺基亚则达到了35%。但实际上，无论是铱星立项还是错失数字技术、GSM，小高尔文都没有直接责任，任期内碰到亚洲金融危机和史无前例的网络泡沫，也限制了他的发挥空间。很明显的不公在于，事实上2002年赢利3.14亿美元以后，摩托罗拉似乎正在走出低谷，而且革命性产品“刀锋”——RAZR V3也是在小高尔文任期内与扎菲罗夫斯基联手打造出来的。但唯股价是瞻的华尔街拒绝给他足够的时间。这一切后来都被他的接任者詹德(Ed Zander)坐享其成。

　　小高尔文在技术方面仍然具有超乎常人的想象力，他驱动摩托罗拉聚焦于无线互联网的机会，使摩托罗拉成为最早进入远程信息处理的公司，这一业务如今是思科的业务重心；他也是摩托罗拉探索生物科技的推动者，他的设想是，摩托罗拉可以用它的无线和芯片技术为用户创建一张基因密码智能卡，以提供更好的医疗保健服务。

　　尽管没有给摩托罗拉带来实质性的成功，但在小高尔文辞职之后，公司的业绩在2002年底已经开始回暖。

　　骑士精神与华尔街

　　《商务周刊》访问的大多数摩托罗拉人都认为，同老高尔文和费舍尔相比，小高尔文在战略思维和魄力方面相对显得平庸一些，他早期的左右副手也不及老高尔文掌权时手下的人才能干。但他足够努力，每天7点钟就到办公室，一直工作到深夜。在公司内，他不打领带，挽起衬衫袖子，黑色公文包里装满了摩托罗拉的手机、传呼机和对讲机。他具有真切的危机感和紧迫感，以及变革的动力，因为他从内心不愿意看到父辈的传承毁于他的手上。

　　同时，他在任期间对摩托罗拉的手术至今也存有争议。比如很多人认为，如果他在摩托罗拉内部解决半导体的扭亏问题，而不是分拆卖出，起死回生的飞思卡尔至少会成为一个困难时期的“减震器”；又比如他2001年卖掉了集群通信业务的一个军事业务部门，结果随后的“9·11”令这块资产数十倍地增值。

　　再比如1998年的组织架构大调整中，为打破摩托罗拉内部多年形成的各自为政文化，他授权吉尔莫管理多项业务统合在一起的通信企业集团，但新的组织架构反而助长了官僚文化的盛行，以至于整个组织陷入混乱。通信企业集团共有500名管理者，分布于手机、网络设备和宽带部门，约12名高级管理者向吉 尔莫直接汇报，很多高级经理失去了财务大权，于是转而把很多技术决策问题也诉诸吉尔莫，比如某个系列的手机应该内置哪款电路板或软件代码。结果可想而知，决策过程往往会花费数个星期。吉尔莫也得以有意无意的向他隐瞒手机业务的严重形势。

　　小高尔文在寻找集权和放权之间的微妙平衡上走了一些弯路。继位之初，受其父亲的“委托并信任执行层”的传统影响，他本人专注于公司愿景和战略工 作。解雇了老朋友吉尔莫之后，小高尔文承认1998年的组织调整“是一个错误”。2001年，他一改往日温情脉脉和大幅放权的管理方格，重新调整了公司架构，减少了一级管理层，并让摩托的6大业务部门主管直接向他汇报，开始过问具体的业务层面，除了每周会见业务主管，他还花大量的时间召开会议要求每一名高管通力合作，“现在，我不再那么相信人了。”他说。但由于他过于频密的召布里恩议事，导致后者感到无法工作，而突然辞职。

　　此外，比较一致的观点认为，小高尔文的决断力不足，造成摩托行动迟缓。“他是一个过于深思熟虑的人。”一位前高管对《商务周刊》说。最明显的三 个例证是，早在1998年初，摩托半导体事业部总裁便建议高尔文卖掉一部分生产老一代芯片的业务，以便提高利润率并专注于核心产品。直到1999年夏天， 高尔文才批准此项买卖。高尔文担心的问题有，交易会为摩托增加一个竞争对手吗？员工们对交易怎么想？他让下面的人解答他的担心，所有这些过程都耗费了时间、资源和精力。同样早在1999年底，吉尔莫等便建议他壮士断腕，放弃铱星这个已经耗费了50亿美元的无底洞项目。当时铱星公司已经申请破产，清算谈判处于中断之中。但高尔文直到1年之后的2000年11月才最终放弃这个项目，使得摩托罗拉多损失了数十亿美元。知情者说，他认为维护摩托罗拉的形象很重要，并且摩托罗拉需要为铱星的风险投资者们共进退。还有一个例证是，很多人认为，2003年金稻草一般的RAZR V3手机就已经可以上市了，但不知为何小高尔文和扎菲罗夫斯基迟迟没有发布。

　　“如果V3早几个月上市，说不定他就不会下课了。”原摩托(中国)手机业务部员工李静说。

　　在人品上，小高尔文是一个公认的古典绅士式的谦谦君子。在困难时期，摩托最需要的实际是一位富有侵略性和攻击性的铁腕领导人，来打破内部的官僚文化，重振创业精神。而高尔文家族素有绅士家教和重视研究而轻视行动的传统，在竞争白热化的科技产业，这种传统不合时宜。

　　但应该说，小高尔文的下课很大程度上是一种矛盾爆发的替罪羊。这一矛盾就是家族治理企业的长期战略思维，及其尊崇的贵族形象、骑士精神(比如坚 守铱星到最后时刻)，与华尔街以股价为指挥棒的短期经营理念之间不可调和的分歧。小高尔文离职当天摩托股价涨了5.05%即是证明。

　　小高尔文在2002年底曾对中国媒体抱怨，他是一家公众上市公司的CEO，又必须捍卫其家族事业的声誉。但投资者却不在乎这些，他们唯一的要求是尽快砍掉不挣钱的业务实现赢利。“如果对华尔街的命令听从得稍慢，他们就会质疑你的能力和战略。”小高尔文充满情绪地说。

　　时代已经进入了21世纪，摩托罗拉这样一家股权早已分散化的企业仍然维持着家族世袭治理，本身就是一个化石般的奇迹现象。同样的时间段里，即使是老高尔文掌权，恐怕也难以在华尔街的高压下，在全球电信业的萧条中再现他20世纪所创造的传奇。

　　得份额，失利润

　　小高尔文退位时，高尔文家族占摩托罗拉的股份已减少到2.5%，其在公司的威信已然无法与老高尔文时代相比。

　　当时，华尔街认为摩托罗拉衰败的主要原因在于小高尔文作为家族产业的第三代传人，对摩托罗拉的个人感情使他不可能对公司做出真正触及根本的变革，比如他在剥离芯片业务和铱星项目上就公然违逆董事会的功利性意志。因此，董事会在华尔街的压力下决定彻底结束高尔文家族对摩托75年的统治，效法 IBM引入郭士纳，从外部空降一名CEO。这样，之前被很多公司内部人看好的被昵称为“麦克Z”的扎菲罗夫斯基就被作为小高尔文的嫡系而排除在CEO候选 人之外。2005年1月，“麦克Z”离开摩托，加盟北电。

　　同时，董事会认为摩托罗拉在主营业务手机上的落败，主要原因是公司内部封闭的工程师文化太重，没能适应手机市场由技术驱动向市场拉动的大势，因此决定寻找一位懂得市场的CEO，使摩托罗拉跟上时代。

　　曾在Sun公司任总裁兼COO的私人股权基金合伙人詹德2003年12月接受了年薪650万美元的摩托罗拉CEO一职，当天摩托罗拉股价即上涨了4%。但今天大多数人都同意，这样一位夸夸其谈、善于讨好华尔街的“营销型”明星CEO，并不适合这家公司。

　　实际上小高尔文下课前后，摩托罗拉的手机业务已有起色。就在小高尔文宣布离职的2003年第三季度，摩托罗拉手机事业部一口气推出了17款新产 品，推动手机业绩较上年同期增长34%。第四季度更同比增长了51%。小高尔文在任时非常强调研发，引入供应链管理，和“麦克Z”一起打造了“刀锋”— RAZR V3。詹德上任后的2004年，RAZR V3正式上市。在手机行业似乎已经进入一个快速反应的、无差别的、不再讲究革命性创新的组件化世界，卓尔不群的RAZR反而获得了巨大成功，成为开启翻盖 手机的新时代经典产品。

　　这款“金稻草”产品的大卖，让2004年摩托罗拉手机业务的销售额再次大长了53%，运营利润更增长了257%。也使整个摩托罗拉的营业额比 2003年增长了35%，达到313亿美元。詹德信心涨棚，他向员工宣布：“我们虽是亚军，但已今非昔比，现在，我们的目标是第一名，我们要让RAZR在全球卖出5亿部！”

　　此后，詹德走出了一步致命的臭棋。他和手机部门负责人盖里科斯(Ron Garriques)在内部提出，摩托罗拉要“一千天重夺全球市场第一”。要知道，当时摩托罗拉的市场份额约为15%，而诺基亚已经超过了30%。

　　狂热的市场份额诉求下，摩托罗拉发动了一场“决战”——通过不断降价让自己重返市场份额的老大位置。中国是这场大战的主战场之一，很多人都记忆犹新：摩托罗拉手机成为了价格“跳水冠军”，最为经典的V3定价由2004年的超过6000元，降到2006年的1200元左右。而在欧美市场，它更由 500美元降到不足50美元。

　　陈浩介绍，摩托罗拉在中国和移动运营商进行定制手机的渠道合作方面也很积极，这一方面导致其传统分销渠道商的不满(因为运营商定制手机的售价大大低于卖场)，由于各省运营商的补贴力度不同，也造成了摩托罗拉手机串货套机、快速贬值的现象。

　　今天来看，用无节制的大降价去换取市场份额的战略至少导致了四大恶果。首先是牺牲利润，截至2005年，诺基亚手机运营利润率为17.8%，远 高于摩托罗拉的11%。“这种自杀式的降价简直是杀敌八百，自损一千。”一位摩托罗拉集群通信部门的员工说。其次，大降价伤害了消费者的利益和对摩托的品 牌忠诚度，因为没有人愿意看到自己刚刚买的象征“至尊身份”的高端产品迅速贬值为大路货。再次，一款杀手级产品的价格领跌对于其他的MOTO产品，比如多 媒体手机KRZR及类似于黑莓的Q系列来说无异于一场灾难。最后，V3在市场份额上的不断增长使摩托罗拉的手机研发变得功利，此后的几年间，多款MOTO 机型实际可算是V3的改进版，人称“千机一面”。而诺基亚则用多款手机系列全面出击，并笑到最后。

　　令詹德和华尔街开心的是，摩托罗拉的市场份额和股价的确在上升。整个2005年，摩托罗拉每个季度的财报中，手机出货量都保持高增长，全年出货量增长了40%。其市场份额也由2004年第二季度的14.8%上升到2005年的19.1%。到2006年第二季度，摩托罗拉手机发货量达到5190万 台，全球市场份额达到22%。

　　但同时，摩托罗拉的营业毛利下降到2006年第四季度的4.4%，是一年前的一半不到，而同期诺基亚的营业毛利则达到了10%以上。该季度摩托罗拉卖出了6570万台手机，同比增长了47%。但用营业毛利除以手机数量可以得出，每台手机的毛利仅为5.19美元，这显然不足以补偿手机的设计、研发投入。

　　这样的增长注定是无法持续的。到2007年第三季度，摩托罗拉利润同比下降94%，手机部门销售下降36%至45亿美元，运营亏损达到创纪录的1.38亿美元。2007年11月，三星以14.5%的市场份额超过摩托(13.1%)。

“明星”CEO詹德

　　2005年1月，詹德实施以“无缝移动”(Seamless Mobility)为核心的全球架构重组，成立手机业务部、通讯网络部、政府与企业事业部、家庭联网部这四大业务集团。詹德宣布，“无缝移动”的目标是无 论在何时何地，使用何种技术，不同网络和设备之间都能实现顺畅的连接和运行。比如摩托罗拉想要开发一种名为“iRadio”的软件，使用户可以通过手机定 制广播节目，当用户驾车时就可以通过适配器和蓝牙技术听自己喜欢的歌曲。在詹德描绘的愿景中，摩托罗拉公司分业务、设备和网络三个层面向“无缝移动”靠 拢，为全面占有移动通信市场做准备。

　　明眼人可以看出，詹德的这套“无缝移动”方案和小高尔文的移动互联网战略相比没什么新内容，只不过小高尔文当时的构想还有一个实实在在的支撑——芯片业务。

　　虽然在战略规划方面几无建树，但詹德在做秀式营销和讨好华尔街方面的才华超过摩托之前的任何一任CEO。人们都在津津乐道于以工程师文化闻名的摩托罗拉CEO可以骑一辆黄色自行车亮相拉斯维加斯CES消费电子展，以表明他将推出“酷炫”(wickedly cool)的产品；他可以在股东大会上用乔布斯的头像做背景，然后故弄玄虚的掏出一只iPod，再掏出一只MOTO手机，告诉台下观众他要把他最喜欢的这 两个产品合二为一。这一构想的产物就是后来反响平平的ROKR手机。

　　詹德更像社会活动家，刚到摩托罗拉时他经常提起电话就打给微软CEO鲍尔默、乔布斯等业界领袖开谈生意，他宣称要和微软、苹果、雅虎和 Cingular等公司合作，一度令下属们崇拜不已，感叹来者不凡。但令他们失望的是，这样的合作总是没有下文，唯一有下文的是和“最不具备合作精神”的 苹果公司合作，结果很多人说詹德被乔布斯耍了：本来是两家公司合作打造一款革命性的音乐手机，但后来联合推出的ROKR上，除了iTune软件之外看不到 任何iPod的痕迹。

　　“iPod的核心优势是大存储量和触摸式界面，詹德集成iTune，除了可以帮苹果卖它的网上音乐之外，对摩托罗拉没什么用处，根本没有抓住 iPod的精髓。”原摩托手机业务部员工李静说。1年之后的2007年，苹果推出了自己的iPhone。一些业内人士认为，没有之前与摩托罗拉的合作， iPhone研发完成的日子会推迟。

　　在业务剥离的魄力方面，詹德也远比小高尔文更得董事会之心。2003年底摩托罗拉剥离掉年销售额74亿美元的芯片业务后，2006年4月，詹德又把汽车电子业务卖给德国轮胎生产商大陆马(Continental)公司。这一业务包括传感器等电子设备，由摩托罗拉1920年代最早的业务——汽车收 音机演变而来。当时摩托罗拉是世界汽车工业最大的电子设备供应者，詹德对此的解释是摩托要专注于“无缝移动”战略。

　　更具破坏性的是，詹德“摒弃”了摩托罗拉的工程师文化。他主政下的摩托罗拉不再是技术专利的温床，詹德更倾向于直接向外界购买专利或公司。虽然拥有工程学位，但詹德对技术基本上没有热情，他终止了生物科技芯片的研发。2000年时，摩托罗拉还与IBM和GE等一起位列美国专利申请排行榜前列，而到了2005年，摩托罗拉在这个榜单上已经下滑到第34位。詹德公开宣称，现代科技公司的领导者需要的是10%的技术加上90%的外交手段。

　　詹德的一个过人本事是随时随地都保持“一英里宽的笑脸”。与小高尔文不同，他与媒体保持着开放而友好的关系。一些记者能随时采访到他，但事后记者们发现这位毫不拒斥媒体的CEO兜圈子的本事大得惊人，往往高谈阔论半小时还没有触及到正题。2006年第四季度，价格战的恶果让摩托当季利润下降 48%，摩托宣布裁员3500人后，手机部门负责人盖里科斯也宣布辞职。但詹德居然在财报发布会上说他对公司的财务表现很满意：“回顾去年一年，我很满意 我们的进步，我们的业务稳固，收入增长强劲，在许多领域达到或超出我们的预期目标。”

　　《福布斯》杂志当时撰文讽刺道：“他和我们是一个星球的吗？他说这番话的时候看过他交出的财报数字吗？他是不是在拉斯维加斯(指CES消费电子展上)骑车时摔糊涂了？”

　　平台之乱

　　除了愚蠢的价格战，占摩托罗拉总收入70%的手机业务在詹德手上能跌到今天不到10%的全球市场份额，重要的原因还有三个。一个是缺乏技术规划能力，导致手机操作系统平台战略混乱不堪，另一个是错失3G，还有一个原因则是在中国这个世界上最大的手机市场完败于诺基亚。

　　“手机的功能和易用性最重要，这也是iPhone的成功之处，而摩托罗拉手机最大的问题是界面和软件不好，导致它的功能和易用性差。”水清木华 电信研究总监沈子信介绍说，1987年，摩托罗拉和诺基亚、西门子等共同组建了合资公司Symbian，研发手机操作系统。但2003年，摩托突然退出 Symbian公司，并推出了基于Linux和Java技术的手机。2004年，摩托罗拉又开始采用微软的Windows Mobile系统，其Q系列即是采用该系统。2006年，摩托收购AJAR应用平台开发商TTPcom，但同时，它又拥抱Linux平台，先后尝试或主攻 Linux+Java、Linux+QT和Linux+AJAR等。

　　“摩托号称自己是Linux，但实际上是‘伪开源平台’，第三方的扩展软件经常无法自由加装，兼容性也差。”Frost& Sullivan(中国)分析师程铁刚对《商务周刊》说。在辗转了几年之后，摩托罗拉仍没有确定其平台战略。2007年10月，摩托罗拉收购UI控股公司 50%的股权。UIQ是Symbian之上的一个软件平台，摩托又回到了Symbian阵营，但同时表示也要跟踪Google的Android平台。

　　“现在，我们内部完全没有一个技术路线的规划，每一个平台都没有被彻底开发，还没有出来完整的产品线，就又被废弃了。这跟决策层经常摇摆不定有关，换了一个领导之后，又废弃现在这个，拾起原来扔掉的东西。”李静举例说，“比如有一年原飞思卡尔的CTO，是学化学的，对手机业务根本就不懂，分拆之后就让他来做摩托CTO了。”

　　智能手机强调的是通过软件进行第三方功能的扩展，这要求操作系统要有良好的兼容性和统一的技术规范。混乱的平台战略使得摩托的手机产品线极其复杂，几百款手机产品使用相互竞争的平台和不同的用户界面，也造成大量的资源浪费。而且其软件难以成熟，经常导致死机等问题。其V710机型等手机还因质量问题而召回，数据显示摩托手机的返修率是诺基亚的2倍。

　　与摩托罗拉相对应，诺基亚则是多年来一直深耕于Symbian平台，使得其手机在研发成本、软件性能和用户界面上都优于摩托罗拉。几年下来，摩托罗拉在智能手机被诺基亚把差距越拉越大。

　　V3的巨大成功所掩盖的问题，除了上述手机研发的高成本驱动和平台混乱之外，还有摩托罗拉在3G市场的延拓。2007年，全球范围内最受欢迎的 是多媒体3G手机，詹德在位时，摩托罗拉却忙着推出好几款V3的改进机型，也因此而错过了开发3G手机的机遇，导致它成为3G市场的旁观者。同时飞思卡尔分拆之后，摩托罗拉的3G手机芯片供应出现问题，失去了像AT&T这样的大客户，后者转而与三星达成合作。2007年第一季度，摩托罗拉的3G手机销量不到100万部，而诺基亚的销量却是1500万—1800万部。

　　事实上，到2006年第四季度，摩托手机发货量达到了创纪录的6570万台，全球市场份额增加到23.3%，距离诺基亚仅差10个百分点左右， 也吓了诺基亚一身冷汗。先后担任过摩托罗拉中国区移动基础设施部门主管和诺基亚中国投资公司总裁的何庆源介绍，当时诺基亚内部也感到很紧张，直到摩托罗拉没有后续创新型机型推出才松了口气。

　　何庆源介绍，1999年时，差点倒闭的诺基亚做出了一个“赌博性”的战略决定，就是把其全球中低端手机的研发中心搬到中国来，将中国变为其全球研发计划的一个重要组成部分。诺基亚去年在全球售出的手机中，有50%以上来自于该公司的北京创新中心，而中国的研发效率是欧洲的5倍。诺基亚还在中国建立了集中的物流园区，减少外包，把生产抓在自己手中，以实现供应链管理和物流成本的最优化，这使得诺基亚几年前就可以实现按订单即时生产(Just-in -time)和零库存，并在6个平台上完成其所有型号手机的研发、采购和生产。相比较而言，摩托罗拉的生产基地过于分散，有20多个生产平台，也远远实现 不了“即时生产”。

　　“摩托与诺基亚的决战到最后拼的就是成本压缩、供应链管理和研发效率，摩托在供应链管理方面显然拼不过诺基亚。”沈子信说。

　　失去中国

　　大决战之后，诺基亚的市场份额连续5个季度增长，到2007年底已达38.9%。“没有中国，就没有诺基亚的今天。”原诺基亚CEO奥利拉公开承认，中国是诺基亚“最重要”的市场。

　　而相对于诺基亚对中国的重视，高尔文家族掌权时代的摩托罗拉也曾极为重视中国，并在中国取得了巨大的成功。但随着高尔文家族被排挤，赖炳荣的坚强后盾亚太区总裁扬子(Richard W. Younts)2002年退休，赖炳荣觉得摩托“改朝换代”了。蔡国雄也因为亚太区“来了一个不懂事的家伙做上司而说bye bye了”。这两位联手创造摩托罗拉中国王朝的非凡人物分别于2002年和2003年正式从摩托罗拉退休。此后摩托罗拉中国公司两任总裁陈永正和时大鲲在位时间都不长，后者还被突然解除总裁职务。从2003年起，摩托罗拉的中国区又恢复到赖炳荣刚来中国时见到的事业部垂直管理架构，“总裁指挥不动下面事业部的人”。

　　“总部不重视中国市场，中国区每次裁员裁掉的都是市场推广人员，我记得好几次突然有老外飞过来宣布这边的某高层被解职。”李静说。流传在摩托罗拉内部的一则关于詹德的轶事是，某一年他来中国，会见国家领导人时居然打起了瞌睡。

　　一位前摩托罗拉中层告诉《商务周刊》，詹德在任期间，摩托罗拉基本没有向中国再大笔追加投资。他唏嘘不已：“赖炳荣当年3年100亿(美元投资)的辉煌再也不可能重现了。”

　　在摩托罗拉员工秦小刚看来，2006年底公司业绩大幅下滑时，董事会就应该让詹德下课。“但由于詹德比较善于忽悠华尔街，摩托罗拉的股价当时一 直没怎么降，从2006年底到去年底，这一年多时间，他基本上什么也没干。”他说，“做的唯一一件事情就是稳定股价，董事会当然希望稳定股价，又多给了他一年。”

　　与全球市场格局类似，截至去年10月，诺基亚占有中国手机市场份额37.41%，排在次席的则是三星12.4%，摩托则从22.2%下降到 12.2%，是市场份额下跌最快的品牌。“看着它江河日下，伤心啊！”今天赖炳荣的手机里传出的依然是“Hello，moto！”《商务周刊》采访的所有新老摩托罗拉人都有着相同的感伤和怀旧。

　　蔡国雄认为，摩托罗拉自救的最失败之处是试图要改变企业文化。“每个企业有自己的基因和文化，那是多少年积累下来的，重要的不是改变它，而是懂得怎样从文化出发推动业务。”他问到，“文化是多年积累下来的怎么改？你能改中华文化吗？文化本身没有错，最笨的就是想要改变文化。”

　　在被问及“您认为谁现在有能力拯救摩托罗拉”时，1969年摩托刚启动国际化时便加入这家公司的桥牌大师蔡国雄说，“冰冻三尺，非一日之寒”，然后他沉吟片刻，笑道，“有这个本事的人，老高尔文太老了，乔布斯不会来，我想只有闲着没事干的比尔·盖茨了，哈哈。”

　　记者手记

　　对比另一家在1990年代中期也曾身陷困境的公司——蓝色巨人IBM的重生之旅，《商务周刊》在采访中获得的观点认为，不断的抛弃陷入困境的资产，尤其是半导体、汽车电子、移动通信这类拥有核心技术的业务，而不是积极在一家整体企业内纾困扭亏，是摩托罗拉的一大败因。因为这类资产在进行裁员和成本压缩之后，正像飞思卡尔独立之后一样即使不赢利也不至于巨亏，可以充当整个公司的“减震器”，更重要的，它们往往具备支持企业各业务板块之间进行战略配 合的技术可能性，是企业复兴的支点。正如郭士纳当年刚空降IBM时，如果不力排众议反对分拆亏损业务，今天IBM的IT服务战略将无从实现。

　　一家有着悠久历史的公司的企业文化中，必然有其可挖的生命力，改革者要做的是因势利导，激浊扬清。新的外来者可以不懂这家公司的技术(郭士纳根 本不懂IBM的技术)，但不能无视它对于企业的价值。如果强行颠覆一家公司的传统和基因，比如让一家工程师文化浓厚的公司转为一家营销导向的公司，势必会及丢失传统优势，又进入不了新的角色。

　　“你不能把摩托罗拉和诺基亚相提并论，它们虽然处于同一行业，但却玩的是不同的游戏。摩托是一家工程师文化的公司，它只会用革命性的技术创新来获得发展，而诺基亚是一家高技术行业的消费品公司。”曾经在摩托罗拉工作过的锡恩咨询公司首席顾问姜汝祥博士对《商务周刊》说。

　　如郭士纳所言，一名空降的领导者在扶大厦之将倾时，第一要务是赢利，而不是市场份额，或公司的股价。其次，改革者必须要有战略，他对企业所施行的手术必须要有指向和目标感。对比IBM和摩托罗拉的自救可以看出，郭士纳当年强调“客户至上”的服务导向，是一条既能整合IBM的技术与产品，又能打破内部藩篱、激活企业文化中良性一面的道路。“IBM当时也是腐朽了，整个公司的注意力都不在服务上，而’卖饼干‘的郭士纳来了之后，又把大家的注意力集中 在服务上，所以它才会涅。”赖炳荣说。

　　而詹德强调的市场导向则是一种肤浅的营销导向，旨在重夺市场份额第一的虚名，其中并无任何战略思想、长久的价值观和文化含量。所以他既没有改变摩托罗拉的产品功能对市场的敏感度不高等劣势，也没有做到他承诺的要把摩托实验室里成堆的技术真正推向市场。就像很多被采访的原摩托罗拉人所指责的那样 ——那四年，他除了讨华尔街欢心卖公司业务，什么(有益于提升摩托罗拉能力的)事情也没干。

　　而从2003年到2007年的这四年，已经足够让一家曾经辉煌的公司彻底没入泥潭了。